Интересный факт: китайцы пользовались арбалетами еще до новой эры. Потом, на какое-то время, этот вид вооружения был забыт (подозреваю, потому что тогда война считалась еще искусством, и приветствовались практики ближнего боя). Но, что еще более интересно. Через пару веков, когда арбалеты были возвращены “в строй”, китайцы додумались сделать арбалет-автомат, который выстреливал по одному болту в секунду! И это где-то в первые десять веков нашей эры!

Но я не об этом. Сюжет про арбалетчиков натолкнул меня на одну интересную мысль. Захотелось сравнить арбалетчиков и лучников, благо что во время фильма вскользь упомянули, что у лучников было преимущество в скорости, пока не появились арбалеты-пулеметы.

А только ли в скорости?

По-моему, уже тогда китайцы на практике реализовывали излюбленный тезис современных управленцев, об исключении человеческого фактора как способа достижения результата.

Кто такой лучник? Это стрелок, которого надо очень долго обучать. Вспомню, по ходу, книгу Ойгена Херригеля “Дзэн в искусстве стрельбы из лука”

Процитирую

О том, что путь к безыскусному искусству не прост, нам пришлось узнать на самом первом занятии. Для начала мастер показал нам японские луки и объяснил, что их необыкновенная мощь связана с особенностями конструкции и с материалом, из которого их преимущественно изготавливали, то есть с бамбуком. Но гораздо важнее ему казалось обратить наше внимание на чрезвычайно благородную форму, которую принимает почти двухметровый лук, как только натягивают тетиву, то есть оснащают его для стрельбы. Совершенство этой формы проявляется тем отчетливее, чем сильнее натягивают тетиву. «Если она натянута в полную меру, то лук обретает космическую завершенность, — добавил мастер, — и именно поэтому важно научиться делать это правильно».

Конечно, Япония – это не Китай, однако тот факт, что постижению искусства стрельбы мастера уделяли не одно десятилетие, заставляет задуматься. Лук – элемент искусства войны

Что же тогда арбалет?

Некая противоположность. Арбалет не утруждает стрелка (нет необходимости держать натянутой тетиву), из него легче прицелиться, выстрелу из арбалета не надо учить. Пара пробных выстрелов, и вперед, на линию фронта. Арбалетчиков можно выстроить в шеренгу и они обеспечат ливневый обстрел противника. Притом, что арбалетные стрелы в течение длительного времени имели большую убойную силу по сравнению с пулями, выстреливаемыми из огнестрельных приспособлений.

Между стрельбой из лука и стрельбой из арбалета – разница такая же как между “числом” и “умением”.

Современный бизнес-процесс – это, скорее, поиск все большего количества арбалетчиков, которых можно после краткого инструктажа сразу же запустить в поле. Может быть, это и эффективно, но вот…. неинтересно как-то.

А пост вот о чем. Смотрю я на “организацию” первобытного общества, и волей-неволей напрашиваются параллели с тем, как сейчас работают бизнес-структуры. Вот она, сила архетипов! )))

Выделил три группы. Точнее две из них еще до меня существовали в лексиконе бизнес-тренеров. Когда они говорят о продавцах, выделяют две группы – “охотников” и “кожевников” (или иногда их еще называют “огородниками”, “собирателями”). Охотники идут в поля, выслеживают дичь, загоняют ее в ловушки, убивают, разделывают, несут в деревню.

Кожевники занимаются обработкой шкур, заготовкой и переработкой рогов и копыт. То есть, сами не рискуют, не разведывают, а технологично обрабатывают уже готовое.

Охотник придумывает технологии и стратегии прямо в поле, кожевник культивирует находки.

То же самое и в продажах. Есть те, которые регулярно проводят время “в полях”, разведывают новые рынки, новых клиентов, а есть те, которые сидят на телефонах, поддерживают отношения с постоянными клиентами, предлагают им новые продукты, “увеличивают чек”. Первые зарабатывают больше, вторые получают регулярно. Как было в первобытной деревне, так есть и в современном офисе.

Третья группа специалистов тоже работает с клиентами. Но работает постоянно на разных полях, с разными предложениями, с разными людьми. И, как правило, делают это от своего имени, а не от имени организации. Хотя, почему, есть же и компании, которые “продают” специалистов в разные точки страны, или сами специалисты продают себя от имени этих компаний.

Это “кочевники” – бизнес-тренеры, консультанты, вольные лекторы, коммивояжеры.Фрилансеры, которые пишут рекламные обращения и составляют рекламные слоганы. Локальный рынок им интересен только потому, что они знают о существовании других рынков. На этом поработал – завтра переключусь на другой. Постоянные клиенты им нужны, но не настолько, чтобы сидеть около них, и следить за каждым шевелением пальца.

Интересно их отношение к конкуренции. Кочевник живет в степи, перемещается с места на место, и знает, что сегодня средств для жизни может быть в избытке, завтра они станут дефицитом. Поэтому он не относится к “конкурентам” – другим кочевникам так, как это делают оседлые. Именно “кочевники” с легкостью перенимают друг у друга технологии, эффективные приемы, – точно так же как в доисторическое время один кочевник мог с легкостью поделиться с другим самым необходимым. А завтра он поделится.

Для оседлого все наоборот. Он “окопал” себе участок, разметил поле, наметил охотничьи угодья – сделал все, чтобы заработок шел регулярно, стабильно, в соответствии с планом. И за стабильность борется. Охраняет свои границы от конкурентов, от диких животных.

Периодически возникает смычка. Кочевники попадают в беду, им необходимо пережить неблагополучный период. За определенные услуги оседлые их пускают на свои территории. В фильме хорошо показан пример с собакой. Кочующее племя приручило нескольких собак, собаки умеют защитить хозяина от змей, расправляются с грызунами-вредителями. У поселян такой диковины еще нет, и они начинают торговые переговоры. Сначала кочевник гордо отказывается, в конечном итоге сделка состоялась. Хотя, сложно назвать это сделкой, это выглядело как “услуга за услугу”.

Откуда появились цыгане? Есть мистическая версия ОШО. Он говорит, что на территории Индии было племя, которое решило отправиться в поисках новых территорий. И добралось до самого Египта. В Египте они задержались на несколько столетий, потом отправились дальше по миру. Название “египтяне” (в английском языке “цыган” – “gipsy”) закрепилось за ними с тех пор и навека.

Цыган – прообраз коммивояжера и бизнес-тренера? Возможно, если отбросить оценочные суждения.
Об этом позже.

М.Бекетов

Как можно представить наглядно продавцу выгоду от его работы? Привиделась такая вот   метафора.

Представьте себе песочные часы. Помните, как выглядит этот предмет? Песок течет себе тонкой струйкой, отмеряя время. Его не надо подталкивать, он ссыпается под собственной тяжестью.

А теперь положим эти же часы на бок. Что в них происходит? Ничего – песок лежит себе, как   лежал. И, чтобы переместить его из одной секции в другую, необходимо какое-то усилие.

Теперь, представим, что песок в левой части колбы – это товарные запасы на складе, или какая-то другая форма ассортимента вашей фирмы. Есть товар и он лежит. Его надо переместить в правую часть колбы, и получить за это вознаграждение.

Однако, чего вам с того, что вы будете просто перемещать этот песок, как кочегар лопатой? «В чем мой интерес» – спросите вы, и будете совершенно правы.

Объясняем интерес. Попробуйте прикинуть стоимость всего песка в левой колбе. Предположим, 50 000 000 рублей. Чем больше сумма, тем интереснее! Каков твой процент? Пять процентов, хорошо. Итак, если ты перенесешь весь этот песок, ты получишь за это всего-навсего 2 500 000 рублей.

Одно дело прессовать планом, и говорить, что ты вот столько должен продать, другое – просто показать, сколько стоит весь его товар в объеме. Показать дорогу к выгоде.

Ну и так далее. Нелишне напомнить, что песок этот он перебрасывает не один, что эти два с половиной миллиона ему надо делить с другими продавцами. Это с одной стороны. С другой – песок-то лежит, и, в теории лежать может долго (если это не мороженое, конечно). Следовательно, от скорости перемещения из левой колбы в правую зависит, как быстро он может воспользоваться этими деньгами: «Кстати, а что бы ты купил на два с половиной миллиона?

Занавес.

(с) Михаил Бекетов

Доззззвиданья таким товарисчам! Я сам копирайтер, таких людей еще на тренингах называют “профессиональный покупатель”, который сразу видит все нюансы “товарного поста”. И вот что… даже с профессиональной точки зрения они меня не интересуют. Не читаю, потому что вижу, что весь текст создается с одной-единственной целью – впихать в него гиперссылку с парой ключевых слов. Это похоже на то, как тебя пытается обрабатывать продавец в торговом зале бытовой техники.

“Здравствуйте, вам помочь?” – Да ни нафиг мне твоя помощь не нужна, я обеденный перерыв коротаю тут, знакомлюсь с моделями и ценами, так что не мешай плиз мне проводить время. Я понимаю, что тебя вышколили на немедленное окучивание любого движущегося тела в торговом зале, только мне-то “дровами” быть неохота.

В общем, если хочешь со мной пообщаться, придумай, как со мной начать разговор. Но это, собственно, во-первых. Потому что во-вторых, твоя, оператора торгового зала, активность по продаже, никому нафиг не нужна. Если я уже пришел сюда, значит меня что-то привлекло. Поэтому будь добр, отойди на приличное расстояние, и не мешайся.

То же самое и с текстами про кофеварки и недвижимость в Болгарии. Если мне это что-то понадобится, я сам перерою весь интернет, и найду все продающие точки, сравню цены и выберу что мне необходимо.

Это не значит, что ко мне нет подхода. Но подходы “первого уровня” (технологии, которым учат бизнес-тренеры) не работают. Отошью.

А что работает?

С одной стороны, они создают некий удовлетворитель потребности перемещаться быстро и независимо от общественного транспорта. Эту функцию может выполнить и самое «маркетингово настроенное» предприятие Автоваз, выпускающее телеги с мотором. Масса покупателей удовлетворяется этим товаром. Матерится, но покупает. С другой стороны, плевать ему на потребителя — пока дешево, берут ведь. Можно самому заменить генератор, купив его за пару сотен рублей? Можно!

Клиенториентированы ли представители лидирующих автомобильных концернов? Тоже ведь и да и нет. Да, они делают все для комфорта и безопасности. Нет, они делают это для удовлетворения… я бы назвал это брендовым эгоизмом. «Вылизанный» суперэргономичный дизайн, всевозможные датчики, троники, комфортизаторы и ускорители — разве это клиенты заказывали? Ан нет, это было придумано на опережение. А клиент без этого жить сейчас не может — «где мой мультируль»?

Весьма примечателен пример из одного свежего сериала — «Доктор Хауз». Великолепный Хью Лори изображает абсолютного пофигиста, презирающего всякие условности в лояльности, выстраивания отношений и прочей чепухи. Он просто лучший врач, который может сделать пациенту больно, сказать в глаза все, что о нем думает, порой смамые нелицеприятные вещи, но быстро и эффективно решить проблему. Он думает над проблемой клиента, а не о том, как бы еще крепче завязать клиента на себе. И за счет этого получает такую амбивалентную лояльность. Его будут ненавидеть, но пойдут именно к нему, потому что — к кому же еще?

Я бы выделил, в понимании клиенториентированности, два момента, которые связаны между собой как инь и ян. Первый: удовлетворение (думать до агонии) потребности клиента. Второе — удовлетворение собственной профессиональной амбиции (эгоизм бренда). И к черту бы послал сам термин ))

2.

… Сам постоянно забываю, что существует и «внутренний клиент» от удовлетворености которого зависит состояние связи с клиентом внешним. А дефицит удовлетворенности внутреннего клиента, полагю, ощутим сегодня в компаниях, особенно со сложными организационными структурами.

Тогда, с этой точки зрения, клиентоориентированность — это образ связи различных бизнес-единиц как внутри компании, так и с внешним миром. То есть, это не стратегия, не образ мышления, а элементарный гигипенический фактор, как, например, необходимость здороваться при встрече в коридоре…

3.

Еще бы я добавил, что К-ть, — это фактор самоосознания как на уровне человека, так и на уровне предприятия. Возьмем этапы развития маркетинга. Эра производителя, эра продавца, эра технологии, наконец, эра клиента, начавшаяся несколько десятилетий назад, и длящаяся по настоящее время. Маркетолог не может ориентироваться на что-то иное. Ведь, если он нацелится на производство (повышение качества ради качества) — он проиграет. Если на технологии продажи (что сплошь и рядом наблюдается сейчас) — он опять окажется не в фаворе. Точнее, он будет бодаться с другими такими же компаниями в стремлении «обогнать», «продать дешевле», «захватить долю рынка». Если он ориентируется не столько на рынок, сколько на образ и потребность клиента в этом рынке — тогда будет все. И технологии, и производство, и продажи. То есть: самосознание — это четкое и недвусмысленное понимание того, что клиент — как бог в религиозном сознании — он везде, где нет меня. И все, что я делаю на поле бизнеса, делается для и во имя (не будем повторять всуе!). После того, как наступило это осознание, приходит (в который уже раз) вопрос — а что же я? И включается машинка разумного эгоизма, и того, что я назвал «амбицией бренда».

Более сложный, и вместе с тем интересный уровень — когда клиентов на одного продавца меньше, подготовка продажи требует времени, и разного вида навыков- начиная от углубленного знания продукта, который он продает, основ психологии, до юридической грамотности. Тоже ведь продавец, но, скажем так, уже уровня студента-пятикурсника университета. Хотя, для воспитания полноценного продавца такого уровня требуется от полугода до полутора лет. Подтверждено статистикой и личными наблюдениями.

Соответственно, и характер управления продажами, в зависимости от этого, изменяется. Знаю, что говорю прописные истины, хочется только мысль зафиксипровать. Или ты работаешь в качестве учителя фонетики или правописания (шаг вправо-шаг влево — попытка бегства, расстрел), или задаешь вектор движения и корректируешь приближение к результату.

Прекрасно показано соотношение короткие-длинные продажи. Даже, можно сказать проще. Первая из двух книг, — «Двенадцать стульев», -  посвящена коротким сделкам, вторая, — «Золотой теленок» — не просто длинным. Эта книга об одной-единственной продаже. Две технологии, два подхода.

Первый, самый, на мой взгляд, удачный пример короткого «охмурения» клиента. Эллочка Людоедка. Наш герой заходит в квартиру, беглый взгляд по антуражу, и — легенда готова. Абсолютно лобовые, прямые удары, поражающие, «клиента» прямо в сердце. И откровенная лесть: «вас обманули, вам подсунули лучшее», и подстройка к стереотипу «ТАМ так принято». Интересно, что сами Ильф с Петровым продажами не занимались. Хотя, в то время еще, наверняка ходили и легенды о Хитровке, где мастера умудрялись «купить на грош пятаков». Но, то что разыгрывается по нотам как мошенничество, для нашего брата продавца — прекрасный практикум. Для брата-гипнотизера, кстати, тоже. Знатоки могут, мне кажется, найти в этом эпизоде прекрасный пример эриксоновского гипноза. Парадокс атома, одним словом — может быть и мирным, может и губительным. Однако, Эллочка, как мы знаем, себя обманутой не посчитала, так что. при всей комичности, сделка была полноценной. Старая рухлядь и ВЕЛИКОЛЕПНОЕ ЧАЙНОЕ СИТЕЧКО ОТТУДА! — выбор явно неравноценный. Вас обманули, вам подсунули лучшее!

Другой сюжет — это уже стратегия. Ради этого, думаю, надо «Золотого Теленка» даже перечитать. Корейко — это уже не Эллочка, это фигура совершенно другого масштаба. И здесь начинается глубинная маркетинговая проработка. Ну чем знаменитая папка, с которой командор танцует танго, отличается от маркетингового исследования? Точнее, объем труда, положенных на сбор данных. Клиент с самого начала подразумевался только один, — чем не VIP подход? Поэтому наш герой скрупулезно, шаг за шагом, наращивает полезное знание о клиенте. «Лучше меня о вас никто не знает!»

Вот вам два подхода и две идеологии. Первая — магазин на диване, попытки несчастных девушек с «Ридерз дайджест» продать невесть кому невесть что. А вот второй случай — это уже выход на пилотаж. Много ли в городе менеджеров по работе с клиентами, которые действительно изучают информацию, чтобы предложить точное решение проблемы? Чаще девочки попадаются…

Сколько не встречаешь литературы по управлению продажами, роль руководителя описана по разному. С одной стороны, он должен продолжать делать то же, что и его подчиненные, то есть заниматься заключением сделок, ежедневными прямыми контактами с клиентами. С другой, в связи с возрастающими требованиями по поддержке информационных систем предприятия, необходимо следить за заполнением СРМ, одновременно ее анализом, одновременно составлением планов, одним словом, административной работой.

Руководители бывают разные. Кому-то важнее видеть, что все формы заполнены, кому-то лично участвовать в выполнении плана продаж. Соответственно, и люди, которые руководят фронт-офисом, находятся, как та чапаева картофелина, в разных позициях по отношению к взводу. Кому-то надо в самое рубилово, и своей головой защищать честь отдела, кому-то скрупулезно высчитывать, какой сегмент потенциальных клиентов недостаточно охвачен.

Естественно, многое зависит и от специфики самого бизнеса. То, о чем я рассуждаю, вероятно, не совсем подойдет для тех, кто руководит работой продавцов, например, бытовой техники. Для таких руководителей выходы в зал необходимы, однако самостоятельная регулярная отгрузка телевизоров и холодильников покупателям — это уже нерациональное использование времени.

Другой полюс. Я знаю некоторых директоров малых предприятий (напр. полиграфические услуги), которые занимаются и поиском клиентов, и управлением производством. И предприятия эти вполне успешны. Может быть, и до определенного момента.

Человек, руководящий продажами, всегда находится в двух  контурах одновременно. Внешний — клиенты, рынок. Внутренний — предприятие, бизнес-процессы. Когда начинаешь увлекаться «маханием шашки», рискуешь потерять стратегические ориентиры. Когда «утыкаешься в цифры» — перестаешь чувствовать рынок, ну, если не перестаешь, то все равно становишься далек от народа. Золотая середина размыта.

Я, например, прекрасно понимаю, что мои личные продажи, если и помогут отделу, то немного. Лучше дать возможность людям заработать больше. С другой стороны, как старый карманник должен чувствовать пальчики, ты сам должен быть в тонусе. Клиентской работе уделяю около 10% времени, остальное — сбору информации, внутренним делам. Оставляю у себя 2-4 сложных или новых клиентов, у менеджера 10-15 предприятий. Но уже понимаешь, что на этом поле тягаться с активными сейлзами смысла нет. Нет и развития. То есть: все-таки интеллектуальная составляющая в управлении продажами должна быть не просто больше, но значительно больше. Руководитель — это не продавец-универсал, это уже, скорее наставник людей, которые работают в поле.

Но вопрос остается открытым. Где, по-вашему, должен быть руководитель продаж - лицом к клиенту, или к предприятию, офису? Естетсвенно хочется ответов, основанных на личном опыте.